De nos jours, les compagnies font face à beaucoup plus de concurrence que par le passé. Nous sommes passés d’un marché local à un marché mondial où il est important de bien se positionner pour dominer sa part de marché ou pour freiner son érosion. Il n’est donc pas surprenant de voir des compagnies disparaître par le biais de fusion ou d’acquisitions successives. Sur papier et selon les prévisions, ces transactions ont du sens et contribuent à la consolidation des marchés. Toutefois, à court terme, ces transactions mettent en péril la croissance des parties prenantes parce que leur centre d’attention n’est plus porté sur la croissance, mais sur l’alignement stratégique et opérationnel.

En effet, les soucis surviennent souvent après la transaction en raison des différences en matière de modèle opérationnel, de culture des entreprises, de processus, de rémunération des employés, de génération du chiffre d’affaires et de structure organisationnelle. Ces compagnies se retrouvent donc dans une période transitionnelle qui peut durer plusieurs mois, voire des années, au cours desquels elles doivent continuer à fonctionner et mettre en place les changements nécessaires pour aligner correctement les parties prenantes.

Voici donc cinq recommandations lorsque vous planifierez un projet d’intelligence d’affaires suite à une fusion ou à une acquisition

1- Créer une équipe spécialisée pour la transition

Les organisations ont souvent tendance, après une transaction, à utiliser les membres en place pour planifier et exécuter le plan de transition. Malheureusement, cela ne tient pas compte du mouvement du personnel, de leur charge de travail et de leur motivation personnelle pour mettre en œuvre les changements nécessaires.

Il est donc important de créer une équipe spécialisée pour la transition et son adoption. Souvent, les membres sont des agents externes qui s’appuient sur des membres internes pour obtenir l’information nécessaire pour exécuter un plan de transition de manière objective. Parmi ces membres, on trouve l’architecte de données qui s'assure que l'information dont disposent les deux parties soit bien mise en relation avec ce que l'entreprise veut accomplir dans le futur.

C’est grâce à de l’information consolidée et adoptée par toute l’organisation que celle-ci pourra prendre de bonnes décisions. La mise en place d'une solution d’intelligence d’affaires devient critique lorsqu'on considère qu'il y a potentiellement de l'actif informationnel à intégrer et à normaliser.

2- Comprendre quel actif informationnel est important pour la transition

Il est important de comprendre les répercussions qu’aura la fusion ou l’acquisition sur les entités concernées. Cela permettra de prioriser les bonnes mesures à prendre pour harmoniser le fonctionnement entre celles-ci.

Puisque ces transactions diffèrent en portée et en ampleur, elles peuvent toucher plusieurs aspects de l’organisation tels que :

  • Les finances : rationaliser l’utilisation des comptes budgétaires;
  • Les ventes et l’approvisionnement : consolider les canaux de vente et rationaliser le nombre de fournisseurs;
  • Le commissionnement et les bonus : normaliser les commissions et les bonus;
  • La structure organisationnelle : revoir la nécessité de chaque département;
  • Les ressources humaines : revoir l’échelle salariale et les avantages sociaux;
  • La logistique : rationaliser la gestion de l’inventaire et la distribution;
  • Le service à la clientèle : consolider la liste de clients et la façon de les servir;
  • La marque : revoir le positionnement de la marque sur le marché et sensibiliser la clientèle;
  • Etc.

Il faut déterminer où l’utilisation d’information commerciale aura un rôle déterminant pour faciliter la transition et comment celle-ci sera présentée aux parties concernées.

Avec ces éléments, l'équipe sera en mesure de définir les sources pertinentes d'information et d’évaluer la qualité de l'information tout en se réservant le droit d'établir la criticité des systèmes fournissant l’information.

3- Établir la liste des indicateurs clés commerciaux et la gouvernance

Chaque organisation possède des indicateurs de rendement clés qui permettent de déterminer si l’entreprise est en santé. Il est fort probable que certains de ces indicateurs soient communs d’une organisation à une autre, mais cela ne veut pas dire que la règle de calcul appliquée à ceux-ci et que leurs intrants soient identiques. Il est donc important de clarifier les règles entourant ces indicateurs et d’assurer leur gouvernance pour permettre une saine gestion et éviter toute surprise dans leur interprétation ou dans leur application.

L’équipe de transition a la responsabilité de rationaliser le nombre d’indicateurs et de les aligner avec les nouvelles pratiques à mettre en place et de déterminer les points d’escalade pour favoriser la prise de mesures.

4- Ne pas créer d’actif informationnel qui ne provienne pas d’une source qualifiée

À plusieurs occasions, survient le moment où on réalise que la donnée, pour un indicateur clé, n’est pas disponible ou qu’elle est manipulée par une personne dans un fichier. Cela représente un risque majeur pour la transition, parce que tout l’actif informationnel est tributaire de la fiabilité de chaque source d’information.

Dans ce genre de situation, il est important d’aviser les parties prenantes que la transition risque d’échouer s’il n’est pas possible de mettre en place des mesures pour garantir la fiabilité de la source.

L’objectif est de minimiser les interventions manuelles dans un processus d’automatisation et de consolidation des données.

Éviter de mettre en place des solutions temporaires si l’organisation n’a pas la volonté de corriger la situation à court terme pour éviter que le succès de la transition et les processus qui en découlent ne soient teintés par un problème en lien avec cette décision.

5- Former les gens et communiquer!

Comme tout projet d’intelligence d’affaires, il est important de communiquer l’avancement et de mettre en place des instances pour que l’organisation et les clients comprennent les changements à mettre en place et adoptent leur application. Trop souvent, les changements ou les solutions sont mis en place sans que l’organisation n’ait eu le temps de se les approprier et celle-ci retourne à ses anciennes méthodes.

L’équipe de transition a la responsabilité de sensibiliser les gens touchés et d’offrir de la formation pour mettre tout le monde à jour par rapport aux nouvelles pratiques de l’organisation. Elle doit aussi veiller à ce que l’organisation utilise ces pratiques ou qu’elle s’engage à 100 % dans l’application de celles-ci, sinon, elle doit réaligner la solution proposée pour améliorer l’adoption.

En somme, un projet d’intelligence d’affaires suite à une fusion ou à une acquisition est très similaire à un projet d’intelligence d’affaires normal, mais son ampleur est souvent plus grand et les enjeux encore plus critiques. Prenez donc soin de mettre en place une équipe d’expérience qui n’a pas peur de poser les questions importantes qui feront avancer les choses de manière systématique. Son succès assurera le succès de votre entreprise.

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