L’année 2016 ne sera pas différente de ce que nous avons observé en 2015. Les organisations devront faire preuve de plus d’agilité dans leur marché pour continuer à croître. Les marchés évoluent vite, les budgets réduisent et les changements de génération au sein des employés font partie des contraintes auxquelles toutes les organisations font face, peu importe le secteur d’activité. Au fil de ce billet, je partagerai avec vous une expérience qui a permis de conjuguer développement agile en intelligence d’affaires et gestion du changement afin d’offrir une flexibilité à l’organisation et d’assurer dans sa transformation vers l’analytique.

Le contexte

Ce projet a eu lieu dans une organisation qui désirait mettre en place une fondation analytique. L’utilisation des données constitue une priorité pour les prochaines années. Pour assurer un développement rapide, la méthode agile a été employée. En quelques lignes, cette méthode permet d’obtenir des livrables tangibles et fonctionnels à la fin de chaque sprint. La priorisation des livrables s’effectue au début de chaque sprint. Chaque livrable est rattaché à un user story. Un user story est un problème énoncé par le product owner et qui est abordé au cours d’un ou de plusieurs sprints. 

La meilleure des fondations analytiques, peu importe l’approche utilisée pour son développement, si elle n’est pas utilisée, n’apportera pas de valeur à l’organisation (c.-à-d. de succès technologique). Dans un contexte agile, à chaque sprint (toutes les trois semaines dans notre cas), un ou plusieurs changements se produisent. Afin de ne pas créer uniquement un succès technologique, le développement de la fondation a été accompagné d’une gestion du changement. Les efforts visent à assurer la transformation analytique et à assurer l’adoption de la solution (c.-à-d. le succès organisationnel). Alors, comment est-il possible d’appliquer les concepts de gestion du changement lorsqu’un projet est développé en mode agile?

Mettre l’accent sur les user stories

Contrairement aux croyances populaires, la gestion du changement n’est pas un gros bateau avec lequel il est difficile de naviguer… du moins, ce n’est pas le cas de la gestion du changement que nous pratiquons! Pour nous, la gestion du changement est une boîte à outils contenant différents outils que nous utilisons en fonction du contexte. Elle sert à faire prendre conscience aux utilisateurs qu’il faut changer et les aide à désirer le changement. Pour finir, elle encadre la formation et la maîtrise des compétences et des aptitudes nécessaires pour vivre le changement.

Nous avons appuyé la gestion du changement sur les user stories abordés dans les sprints. En nous focalisant sur ceux-ci, nous avons analysé les points suivants :

  • Qui est affecté?
  • Comment sont-ils affectés?
  • Que font-ils aujourd’hui?
  • Quel est l’écart entre aujourd’hui et demain?

De là, nous étions en mesure d’établir une stratégie de changement spécifique au sprint pour les utilisateurs visés en plus de couvrir les éléments habituels (en version et allégé) : le roadmap du promoteur, la communication, le coaching, la formation et le renforcement.

Des intendants de transformation

La rapidité du changement (trois semaines par sprint dans notre cas) peut complexifier l’adoption. Afin de nous aider dans l’adoption, nous avons mis en place des intendants de transformation. Ce groupe est composé d’un représentant de chacun des groupes qui est ou qui sera affecté.

Nous avons travaillé directement avec eux afin de cibler et de comprendre adéquatement l’écart auquel leur groupe fera face. De là, nous avons travaillé avec eux sur la meilleure approche à adopter pour leur groupe. Par la suite, les intendants de changement s’occuperont d’opérer le changement dans chacun de leur groupe. Cela permet d’obtenir une approche plus personnalisée à chacun des groupes, de réduire la résistance au changement et d’être plus proche de la réalité du terrain.

Comme gestionnaire du changement, il est alors nécessaire de bien accompagner les intendants. Notre approche a été d’offrir de la transparence au sujet du projet, un coaching serré, un soutien sans équivoque et un accompagnement permanent. N’oublions pas qu’ils étaient nos yeux, nos oreilles et notre voix sur le terrain.

Une mécanique bien huilée

Maintenant que nous étions alignés sur l’étendue du changement d’un sprint et sur les acteurs qui seront au cœur de ce changement, parlons de la mécanique qui a permis d’implanter le changement amené par livrables d’un sprint.

Dans le contexte agile, nous avons utilisé l’approche simple et systématique suivante :

  • Étape 1 : analyse des répercussions – Accent mis sur le changement que le sprint apportera pour chaque groupe spécifique. De cette analyse ressortira un plan de transformation spécifique au sprint pour un ou plusieurs groupes.
  • Étape 2 : mise en œuvre – C’est la mise en œuvre du plan de transformation par le groupe de gestion du changement et les intendants du changement. L’objectif est que les groupes possèdent les connaissances et les aptitudes nécessaires à la fin du sprint pour être en mesure d’utiliser ce qui sera livré à la fin du sprint.
  • Étape 3 : soutien – Mesurer, renforcer et soutenir les utilisateurs au sprint suivant afin d’assurer une adoption complète.

Cette approche est connue et maîtrisée de tous : les utilisateurs, les intendants de transformation, le promoteur et l’équipe de gestion de projet et de transformation. Cette transparence permet d’apporter clarté et efficacité en plus de simplifier le processus.

Mot de la fin

Une approche simple comme cette dernière est facilement applicable dans un contexte de développement agile. Elle permet de suivre la réalité des utilisateurs affectés sans pour autant ralentir la rapidité de développement de la solution tout en permettant à l’organisation d’avancer. L’approche nous a permis de suivre le développement et d’assurer une adoption de la fondation d’intelligence d’affaires faisant de ce projet un succès organisationnel.

Avec le temps, au fur et à mesure que les sprints avanceront, le changement deviendra même naturel aux yeux des utilisateurs. Le changement ne sera plus perçu comme un changement, mais plutôt comme une évolution naturelle. Ce changement de perception permettra de diminuer les freins à l’adoption tout en assurant cette flexibilité dont l’organisation a besoin.

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