Les défis de la gestion d’une équipe BI multifonctionnelle

Après avoir géré des équipes et fait partie de projets d’intelligence d’affaires dans divers postes, je peux affirmer qu’il existe des défis spéciaux lorsqu’on développe un système ayant autant des éléments de données (arrière plan) que visuels (premier plan). Plus particulièrement, la plupart des équipes dans un projet d’intelligence d’affaires développera un élément de données afin de rassembler, de structurer, d’enrichir et d’entreposer des données. Les utilisateurs consomment rarement les données directement, mais plutôt par le biais d’interfaces visuelles, comme des rapports structurés et des tableaux de bord. Ils rassemblent et présentent de l’information plutôt que des données. De l’information qui permet une meilleure prise de décision en fait.

Une question typique qui pose problème

Le secret pour comprendre l’un des défis dans un projet de tableau de bord en intelligence d’affaires se trouve dans la cohésion et dans l’interaction de l’architecte de données avec l’architecte de la solution. En termes plus précis, je fais référence en général au modélisateur de données principal du projet et au concepteur de tableau de bord principal du projet. D’un côté, les analystes de données effectuent le profilage et l’analyse des données, où le concepteur de tableau de bord essaie de concevoir une interface qui correspond aux besoins du client. Une équipe se concentre par nature sur ce qui « est possible », tandis que l’autre personne se concentre sur la « conception d’un rêve » avec le client.

De pair avec le gestionnaire de projet, il doit y avoir une grande communication entre eux, et ce, de manière régulière afin que leurs efforts respectifs demeurent alignés. Ceci se déroule surtout dans une configuration de travail où les gens ne travaillent pas près l’un de l’autre. C’est pourquoi j’apprécie particulièrement le concept de centre de crise et de réunions quotidiennes avec les chefs d’équipe et les gestionnaires de projet.

Gérer les zones mortes de communication

Au fur et à mesure que le projet avance dans les étapes subséquentes, les concepts commerciaux et la terminologie particulière à la solution deviennent comme une seconde nature pour l’équipe. La communication devient plus abstraite puisque les suppositions sur les définitions sous-jacentes deviennent plus courantes. Comme le mentionne M. Parker dans son article, paraphraser et faire répéter les gens en leur demandant d’utiliser des termes différents éclaircira la communication lorsqu’il y a un malentendu. Dans l’un de mes récents projets, nous avons découvert au deux tiers du projet que certains membres de l’équipe avaient un point de vue très différent au sujet d’un indicateur de rendement clé particulier (recette moyenne par transaction). L’un des indicateurs comprenait les taxes tandis que les autres analystes les avaient retirées de leurs calculs. La définition avait apparemment été établie dans un fil de courriels maintenant disparu. L’utilisation d’aides visuelles ou d’un wiki du projet affiché sur le mur afin de rappeler la définition des principaux indicateurs de rendement clé aurait évité de nombreux problèmes. On doit être à l’affût de ces zones mortes grandissantes. Ceci est particulièrement vrai lorsque le gestionnaire de projet et l’analyste commercial rassemblent et valident les exigences avec le client, celui-ci possédant sa propre nomenclature grâce à des années d’expérience. En tant que consultant, il arrive souvent que nous ne possédions pas ce niveau de contexte d’affaires particulier.

Le cas pour un centre de crise; décomposer les silos d’expertise

Que des équipes multifonctionnelles se trouvent dans le même centre de crise offre d’autres avantages. Briser la frontière entre les données et l’équipe de conception est important pour aligner le travail de l’équipe. Les deux équipes doivent comprendre qu’elles imposent des restrictions à l’autre équipe tout en lui permettant d’avancer.

Par exemple, l’équipe d’arrière plan impose la restriction sur ce qui peut être accompli sur un tableau de bord en raison des limites des données. Elle permet également à l’équipe de premier plan d’avancer en rassemblant la structure de données pour le rendement ou en dé-normalisant une table de données pour un affichage graphique exigé.

Tel que mentionné précédemment, pour leur part, l’équipe de premier plan impose l’exigence relative aux données de la solution à l’équipe d’arrière plan en nécessitant des données d’une manière bien particulière.

Afin de réussir, je suis d’accord avec M. Glen Parker pour dire que les équipes doivent être très flexibles, cohésives et se soutenir l’une et l’autre. En tant que gestionnaires de projet, en un sens, nous devons comprendre que l’unité de livraison est l’équipe et non la personne.

Gestionnaires de projet, protégez votre équipe!

Les membres de l’équipe doivent avoir le droit de s’adapter aux demandes changeantes d’une équipe multifonctionnelle, particulièrement dans une approche agile. Le travail sera refait, des concepts déconstruits afin d’être reconstruit plus solidement dans le prochain sprint. Les gestionnaires de projet doivent voir ceci comme étant une évolution normale de la solution dans un mode itératif et non un symptôme d’une conception erronée.

Pour leur part, les clients voyant une solution fluctuante auront une tendance naturelle à remettre en question la validité de l’approche et du produit final. Le gestionnaire de projet devra faire garder le cap au navire et faire face aux vents et aux vagues qu’un client nerveux lancera au navire du projet. De solides aptitudes à gérer aideront le navire à demeurer à flot tandis que l’équipe s’auto-organisera pour livrer de la valeur.

La cohésion d’équipe et la magnifique machine à café

Le centre de crise aide aussi grandement la consolidation d’équipe en créant un esprit de camaraderie. Les pauses de 5 minutes à la machine à café (plus que je n’ose l’admettre) constituent un excellent moyen de re-stimuler sa créativité et elles offrent l’occasion aux membres de l’équipe multifonctionnelle de discuter de leurs activités et de leur orientation. Elles créent un terrain d’entente où les gens peuvent discuter de solutions novatrices dans un nouvel environnement. Ceci peut sembler très étrange, mais de nombreux réalignements d’équipe et gestions d’enjeux ont eu lieu au cours de ce bref aller-retour de 5 à 6 minutes à la machine à café. Posséder un centre de crise facilite ces moments où se produisent ces discussions.

Le chef qui réussit sera conscient des dynamiques qui favorisent une équipe cohésive fortement orientée sur la solution. Il ou elle sera en mesure de créer le bon environnement de projet afin que ces éléments collent ensemble.

Ce blogue représente mes réflexions au sujet d’un article publié par InSpine, Vol 3, Numéro 1, par M. Glenn Parker, intitulé « Leading a multi-functional team » (« Gérer une équipe multifonctionnelle ») et montre comment transférer celui-ci dans un projet d’intelligence d’affaires. Les gestionnaires de projet et les analystes commerciaux en projets d’intelligence d’affaires ayant une interface visuelle livrable risquent de le trouver intéressant.